Sie in der "Linie" - wir im Projekt!

HRA Projektberatung

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HRA Projektberatung

Nehmen Sie sich Zeit für die Linie – wir stemmen Ihr Projekt

Es ist wie es ist. Auch HR ist „Lean“. Zusätzliche Anforderungen oder aufwendige Projekte sind meist parallel zum operativen Liniengeschäft nicht mehr zu stemmen. Die Komplexität, die mittlerweile in den HR Projekten steckt, verstärkt die vorliegende Kapazitätslücke. Als erfahrene Personaler wissen wir, was das bedeutet: Eines bleibt auf der „Strecke“ und unser interner Kunde ist nicht zufrieden.

Durch die breite Streuung von Expertise und der Vielzahl unterschiedlicher Branchenerfahrungen, sind wir in der Lage, einen großen Anteil möglicher Projektanforderungen als Berater abzufangen. Selbstverständlich gibt es Grenzen unserer Leistungsfähigkeit. Diese werden wir Ihnen offen und ehrlich bei einer Anfrage darlegen.

Sie haben Fragen hierzu? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf!

Wir werden uns zu einem ersten unverbindlichen Gedankenaustausch mit Ihnen in Verbindung setzen.

+49 (0) 6131 945 9680
info@hr-advisors.de

HR Strategie für die Praxis

HR die richtige „Richtung“ geben! Um unsere Aufgabe als Dienstleister im und für das Unternehmen bestmöglich umzusetzen, gilt es an erster Stelle, aus Vision und Strategie des Unternehmens die grundsätzliche Ausrichtung für die Personalarbeit zu manifestieren. Das dabei HR zum „Korrektiv“ der Unternehmensidee werden kann, ist richtig und gewollt. Es geht eben nicht um eine weitere „Managementdirektive“ aus dem „Elfenbeinturm“, sondern um eine Strategie die in der Praxis auch ankommt.

Mit einer richtig aufgestellten HR Strategie kann sich HR die Stellung im Unternehmen verschaffen, die notwendig ist, um zukunftsgerichtete und competitive Arbeit zu verrichten.

HR Struktur und Prozesse

Ein modernes HR Model zu schaffen,  die passende Struktur zu etablieren und Prozesse aufzubauen, die effizient und effektiv sind, sind Themenstellungen, denen wir uns mit unserer Expertise gerne stellen.

Beratungsprojekte in diesem Kontext sind seit vielen Jahren regelmäßig Bestandteil unserer Arbeit. Allerdings verändert sich der Fokus. So gewinnt heute immer mehr die richtige Rollenverteilung in HR an Bedeutung und der immer schneller werdende „Wandel“ in Mensch und Technik sind Aspekte die uns vor spannende Herausforderungen stellen.

Modernes Recruiting

Die Gewinnung von neuen Mitarbeitern ist kein Selbstläufer mehr. Das dürften wir alle mittlerweile erfahren haben. Was also tun? Der Recruitingprozess von der „Wurzel“ des Employer Brandings bis hin zur Vertragsunterschrift kann heute nur noch auf eines hinauslaufen: Auf eine perfekte „candidate experience“. Das zeichnet ein modernes Recruiting aus. Wie ich das erreichen kann, gilt es im Einzelfall herauszuarbeiten. Natürlich spielen hierbei moderne Ansätze wie Active Sourcing – JobBots und Chatbots eine wichtige Rolle. Aber nicht alles was neu ist, ist auch gut für den eigenen Prozess und das eigene Unternehmen. Meist sind Optimierungspotenziale im bestehenden Prozess schon vorhanden. Es gilt sie aber auch heben „zu wollen“.

Demographie und Maßnahmenentwicklung

Die Erarbeitung und Visibilisierung der bestehenden demographischen Fakten – Die Analyse der Ursachen und die Erarbeitung eines Maßnahmenkataloges, markieren die ersten Schritte hin zu einer ggf. notwendigen Veränderung in der Mitarbeiterstruktur und deren Beziehungen zum Unternehmen. Die Konzeption und die stringente Umsetzung dieser Maßnahmen ist entscheidend für das nachhaltige Bestehen im Unternehmenswettbewerb. Ohne den Mitarbeitern ein zukunftsgerichtetes „HR-Gerüst“ im Unternehmen zu bieten, wird das Bestehen im Wettbewerb unwahrscheinlicher machen.

Umstrukturierung

Aus Projektsteuerungssicht hat eine Umstrukturierung zwei komplexe Teilgebiete. Auf der einen Seite gilt es den Mensch in diesem Kontext richtig zu „begleiten“ und auf der anderen Seite den „technischen“ Prozess in all seinen Facetten richtig und zielgerichtet umzusetzen. Die zielgerichtete Strukturveränderung war für die Unternehmen schon immer Thema von höchster Wichtigkeit. Glücklicherweise ist hierbei der Faktor Mensch in den letzten Jahren stark in den Vordergrund gerückt. Das mag zum einen daran liegen, dass ethische und moralische Aspekte der modernen Führungsarbeit dazu beigetragen haben. Auf der anderen Seite wurde aber auch mittlerweile erkannt, dass die „Human Resources“ eben nicht mehr „Spielball“, sondern eher der eigentliche „Spielmacher“ im Wettbewerb sind.

Projektbeispiele

AC Konzeption

Immobilienfondsunternehmen

Konzeption und Durchführung eines Tages-AC’s zur Stärken-Schwächen-Analyse bei Führungskräften

Maßnahmen:
Identifikation der notwendigen Skills und Führungskompetenzen und Entwicklung einer Kombination entsprechender Diagnostikbausteine (eintägiges Verfahren) sowie dessen Durchführung nach vorherigen strukturierte Interviews aller Teilnehmer. Auswertung des AC’s mit anschließenden Rückmeldungen unter Einbeziehung vorhandener Unternehmensdaten. Erarbeitung individueller Entwicklungspläne. Einbeziehung des Sprecherausschusses der Leitenden Angestellten.

Finanzdienstleister

Konzeption und Einführung eines Management-Audits zur Auswahl von Kandidaten für Top-Management Positionen (im Rahmen einer Fusion)

Maßnahmen:
Kernkompetenzen der zu besetzenden Positionen definieren, Diagnostikbausteine kombinieren und Unterlagen auswerten, um eine Performance-Potenzial-Matrix je Kandidat zu erstellen. Potenzial-Konferenz vorbereiten und durchführen. Dokumentation und Rückmeldegespräche inkl. Planung von Entwicklungsschritten.

Aufbauorganisation

Projekt 1

Planung und Steuerung eines Konzernprojektes zur strategischen Neuausrichtung des Ressorts HR.

Maßnahmen:
komplette Erarbeitung und Implementierung neuer personalwirtschaftlicher Prozesse verbunden mit der Erarbeitung und Implementierung neuer Personalkompetenzstrukturen für die Führungskräfte des Unternehmens sowie der Erarbeitung und Implementierung neuer EDV-Systeme im HR-Ressort (u.a. Entwicklung eines intranetbasierten Mitarbeiterportals und einer elektronischen Personalakte).

Lean HR

Finanzdienstleister

Im Rahmen eines Post-Merger-Prozesses Validierung der Prozesse und Kapazitäten sowie Hebung von Effizienzpotentialen im HR-Bereich.

Maßnahmen:
Durch diverse Workshops Aufnahme der relevanten Prozesse sowie des Aufwandes. Gemeinsam mit dem Management Überprüfung der Ressourcenallokation aus qualitativer und quantitativer Sicht. Gemeinsam mit den Fachteams Erarbeitung von Sollprozessen unter Vorgabe von Lean-Vorgaben. Erprobung und anschließende Feinjustierung der neuen Prozesse.

Mittelständisches Dienstleistungsunternehmen

Im Zuge einer Kostenoptimierung eines Dienstleistungsunternehmens sollte auch die HR-Arbeit effizienter und kostengünstiger organisiert werden. Ausgangspunkt war dabei eine Ziel-Betreuungsquote. Unter Einbindung der HR-Mitarbeiter und der internen Kunden wurden Verbesserungspotenziale erarbeitet. Ergänzt wurde dies durch typische Maßnahmen der Organisationsoptimierung, wie Prozessoptimierung, Standardisierung, Automatisierung und Leistungsstraffung.

Schriftlich fixierte Ordnung

Mittelständischer Finanzdienstleister

Überprüfung, Anpassung und Erarbeitung der regulatorisch und verwaltungstechnisch notwendigen Dokumentationen im HR Bereich

Maßnahmen:
Anhand zu etablierender Sollprozesse, Compliance Regelungen, sonstiger gesetzlicher Vorlagen sowie Vorgaben der internen Revision Festlegung der notwendigen „Schriftlich fixierten Ordnung“. Steuerung und Unterstützung diverser Fachteams in der Erstellung sowie in der Anwendung der „Schriftlich fixierten Ordnung“.

Großunternehmen der Finanzdienstleitungsbranche

Überprüfung, Anpassung und Erarbeitung der regulatorisch und verwaltungstechnisch notwendigen neuen Prozesse im HR Bereich

Maßnahmen:
Aufnahme aller bestehenden HR Prozesse im In- und Ausland, Überprüfung der Prozesse auf weitere Anwendbarkeit aufgrund geänderter HR-Strukturen, Entscheidung, ob Prozesse angepasst, gestrichen oder neu definiert werden müssen sowie Etablierung des neuen Prozess-/ Regelwerks unter Beachtung der gesetzlichen Reglungen, der Compliance Reglungen sowie den Vorgaben der internen Revision.

Vergütungsmanagement

Immobilienunternehmen

Einführung eines anforderungs- und marktgerechten Vergütungssystems bei einem mittelständischen Filialunternehmen

Maßnahmen:
Erarbeitung eines zur Unternehmensstrategie passenden, individuellen Stellenbewertungs- systems, Erhebung aller Vergütungsbestand- teile und Analyse der Unternehmensdaten und Abgleich mit Marktdaten. Entwicklung eines unternehmensspezifischen Vergütungssystems inkl. Tantieme- und Bonus-System, Steuerung der Einführung mit den AN-Vertretern.

Finanzdienstleister

Anpassung einer Vergütungs-Policy nach Änderung der Institutsvergütungsverordnung

Maßnahmen:
Prüfung der zu erfüllenden Anforderungen, Durchführung einer Risikoanalyse, Anpassung an geänderte Bedingungen für variable Vergütungen, Einrichtung und Ausgestaltung der notwendigen Commities, Erarbeitung eines individuellen Konzepts zu den Offen- legungspflichten. Begleitung der betriebs- verfassungsrechtlich notwendigen Beratungs- und Abstimmungsverfahren und Anpassung der HR-Prozesse und IT-Systeme

Personalstrategie

Mittelständischer Finanzdienstleister

Flexibilisierung der Arbeitszeit in einem mittelständischen Finanzdienstleistungs- unternehmen (Vereinbarkeit von Beruf und Familie)

Maßnahmen:
Klärung der Zielsetzung der Geschäftsführung. Durchführung

Rollendefinition

Finanzdienstleister

Im Rahmen einer neuen „HR-Ziel-Architektur“ Festlegung der neuen HR-Rollen

Maßnahmen:
Im Nachgang einer Servicebefragung Durchführung von Workshops mit dem Management sowie mit den Mitarbeitern des Personalbereichs Festlegung eines neuen Rollenverständnisses. Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie. Erarbeitung eines Weiterbildungskonzeptes zur Rollenanpassung.

Deutsches Top 10 Kreditinstitut

Modernisierung des HR-Rollenangebots: Von der Personalverwaltung zum Business-Partner

Maßnahmen:
Etablierung eines „Kundenforums“ mit den internen Kunden und dem Management des HR-Bereichs zur gemeinsamen Erarbeitung der Anforderungen an den HR-Bereich: Welche Art von Dienstleistungen benötigen Führungskräfte und Mitarbeiterdes Unternehmens? Welche ihrer Veränderungsprozesse möchten sie durch den HR-Bereich in welcher Weise begleiten lassen? Wie kann der HR-Bereich seine Steuerungsaufgaben zielfrührend partnerschaftlich mit dem Management der Facheinheiten nachkommen?
Aus den Anforderungen der Stakeholder der HR-Einheit wurde ein passender Rollenzuschnitt erarbeitet und die hierfür benötigten Kapazitäten re-alloziert. Die HR-Mitarbeiter wurden für Ihre neuen Rollen qualifiziert, die Prozesse wurden angepasst und es wurde ein aktives Erwartungsmanagement etabliert.
Ergebnisse: Die Kundenzufriedenheit hat sich deutlich verbessert, der HR-Bereich konnte sich als wichtiger Partner für das Seniormanagement im Unternehmen etablieren und leistungsstarke HR-Mitarbeiter dauerhaft ans ich binden. Durch flankierende Effizienzmaßnahmen konnte dies aufwandsneutral realisiert werden.

Restrukturierung

kleine und mittelständische Unternehmen

Durchführung von Arbeitsplatzanalysen inklusive Erstellung der Organigramme
und Stellenbeschreibungen

Maßnahmen:
Aufnahme aller Prozesse und Schnittstellen im Unternehmen, Dokumentation der Aufgaben und Kompetenzen der verschiedenen Positionen, Überprüfung des Ist-Zustandes sowie die Überarbeitung mit der Geschäftsleitung, Umsetzung der Änderungen inklusive Einbindung der Mitarbeiter

Industrie und Finanzdienstleister

Outsourcing diverser Abteilungen

Maßnahmen:
Aufstellung der Personalplanung, Zusammenarbeit mit der internationalen Projektgruppe, Beratung bei allen arbeitsrechtlichen Fragestellungen, Ausarbeitung von Aufhebungsverträgen, Verhandlungen mit externen / gegnerischen Rechtsanwälten, Trennungsmanagement, Kündigungsgespräche, Beratung und Coaching von Führungskräften, Reportings an die amerikanische Muttergesellschaft, Schnittstelle in HR zu Projektteams, Unternhemensberatern, Muttergesellschaft und Fachbereichen auf deutsch und englisch

Outsourcing

Finanzdienstleister

Durchführung von Umstrukturierungsmaßnahmen zur Verbesserung der organisatorischen, betriebswirtschaftlichen Prozesse und somit der Marktbedingungen eines Betriebsteiles

Maßnahmen:
Teilprojektleitung für alle personalwirtschaftlichen Prozesse, die mit der Ausgründung eines Teilbetriebs/Bildung einer GmbH verbunden sind sowie Entwicklung von Rahmenbedingungen für die Eingruppierung in Gehaltszonen und der Ermittlung der variablen Gehaltsbestandteile (u.a. durch nationale Gehaltsvergleiche).

Betriebsübergang

Finanzdienstleister

Bei einer Fusion von zwei Finanzdienstleistern ging es darum, den Teil-Betriebsübergang für die Mehrzahl der Mitarbeiter zu planen, korrekt zu kommunizieren und die Durchführung zu steuern.

Maßnahmen:
Analyse der Organisation und Identifikation der Abteilungen und Gruppen (Mitarbeiter), die in die neue gemeinsame Unternehmung übergehen sollten. Information des Betriebsrats und Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter durchführen und anschließende schriftliche Information (gesetzl. Informationspflicht) für jeden einzelnen Mitarbeiter mit Hinweis auf dessen Widerspruchsrecht. Identifikation der überzugehenden Betriebsvereinbarungen. Überleitung der Mitarbeiter in die neue IT-Struktur und Übergabe von Abschlusszeugnissen (inkl. dem Hinweis auf den Betriebsübergang); Abwicklung der Kündigung für die Mitarbeiter, die dem Betriebsübergang widersprochen hatten (Mitwirkung des Betriebsrats und ggfs. Meldung einer Massenentlassung)

Konstruktive Gremienarbeit

Finanzdienstleister

Qualifizierung der Geschäftsführung und Führungskräfte in Fragen der Betriebsverfassung

Maßnahmen:
Festlegung der unterschiedlichen AR-Inhalte – je nach Führungsebene; Konzeption der Trainings / Workshops; Bedarfserhebung unter der Zielgruppe, für wen welche Themen notwendig sind; Durchführung/Angebote der Grundlagenschulung sowie der Themenworkshops für die HR-Mitarbeiter bzw. Mitglieder der oberen Führungsebenen; mind. jährliche, aber bedarfsgerechte Sensibilisierung durch themenspezifische Workshops in aktuellen Fragen/Projekten

Lebenszyklusorientierte Personalarbeit

Großer Finanzdienstleister

Projektbegleitung im Rahmen der Neukonzipierung eines Personalentwicklungskonzeptes.

Maßnahmen:
Moderation von Kreativworkshops, Begleitung bei der inhaltlichen Ausgestaltung von Lösungsansätzen im modernen Personalmanagement, Gemeinsame Etablierung des neuen Personalinstrumentes „Lebenszyklusorientierte Personalarbeit“ in Orientierung an den beruflichen Lebensphasen, Teilnahme bei der Erarbeitung einzelner Teilinstrumente, Begleitung der Einführung und Umsetzung.

Recruiting

Mittelständisches Industrieunternehmen

Strategische Planung und operative Durchführung des kompletten Recruitings für neu gegründete Unternehmen und für Unternehmenserweiterung

Maßnahmen:
Strategische Personalplanung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung unter Berücksichtigung des geplanten Budgets, Erstellung der Anzeigen und Schaltung in diversen Medien, Führen der Auswahl- gespräche, Entscheidungsfindung, arbeits- rechtliche Unterstützung bei der Vertrags- erstellung und Einstellung.

Mittelständischer Finanzdienstleister

Überprüfung und Optimierung des kompletten Recruiting- und Vertragserstellungsprozesses.

Maßnahmen:
Workshops mit allen Prozessteilnehmern, Aufnahme des Ist-Prozesses, Identifikationen von Prozessschwachstellen, Redundanzen und „Kapazitätsfressern“. Erarbeitung eines neuen Sollprozesses, Prozess-Dokumentation, Anpassung „Schriftlich-Fixierte-Ordnung“, Begleitung bei Erprobung und Umsetzung.

Personalführung

Non-Profit-Organisation

Entwicklung und Durchführung eines unternehmensweiten Führungskräfte-Entwicklungsprogramms (auch für den Führungsnachwuchs) in einer Diakonie

Maßnahmen:
Entwicklung und Durchführung eines Auswahlprozesses für Nachwuchskräfte, Konzeption von Qualifizierungsbausteinen verzahnt mit (gecoachten) Projektarbeiten inkl. Abschluss-Audit. Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung und Begleitung durch den Vorstand und das oberste Leitungsteam

Biotechnologie-Unternehmen

Überprüfung und Optimierung des kompletten Recruiting- und Vertragserstellungsprozesses.

Maßnahmen:
Workshops mit allen Prozessteilnehmern, Aufnahme des Ist-Prozesses, Identifikationen von Prozessschwachstellen, Redundanzen und „Kapazitätsfressern“. Erarbeitung eines neuen Sollprozesses, Prozess-Dokumentation, Anpassung „Schriftlich-Fixierte-Ordnung“, Begleitung bei Erprobung und Umsetzung.

Diversity Management

Finanzdienstleister

Förderung von Frauen – insbesondere im Management – und Bindung von Elternzeitlern in einem Finanzdienstleister

Maßnahmen:
Analyse der Ausgangssituation und Vereinbarung von Kennzahlen und Zielen sowie Einführung eines Reporting-Systems. Entwicklung und Durchführung eines Mentoring-Programms sowie spezieller Coaching-Angebote. Analyse organisatorischer Regelungen im Hinblick auf Veränderungen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Immobilienunternehmen

Implementierung eines Diversity-Managements im Unternehmen

Maßnahmen:
Analyse des Unternehmens, seines Umfelds und der Marktsituation; Zieldefinition und Identifikation von Arbeitsfeldern; Erarbeitung und Umsetzung eines Gesamtprojektplans inklusive kurzfristiger bis langfristiger Maßnahmen sowie von Instrumenten zur Erfolgsmessung unter Einbindung der Arbeitnehmervertreter. Einbindung der Führungskräfte als Multiplikatoren im Rahmen von Workshops und Zielvereinbarungen.

Retention Management

Finanzdienstleister

Langfristige(re) Bindung von Nachwuchs- kräften in einem Bauingenieursunternehmen

Maßnahmen:
Systematische Durchführung von Austrittsinterviews, Analyse bzw. Auswertung der Wechselgründe, Einführung eines strategischen Kompetenzmanagements als Basis für kontinuierliche Personalentwicklung, Implementierung von Maßnahmen des Blended Learnings und des Projekt-Debriefings auf dem Weg zur lernenden Organisation.

Immobilienunternehmen

Erhöhung des Bindungsfaktors von Fachkräften eines großen Departments eines Unternehmens

Maßnahmen:
Analyse der steigenden Fluktuation (inkl. Mitarbeiterbefragung), Einbindung der Arbeitnehmervertreter, Ergebnisauswertung (mangelnde Führungsqualitäten), Erarbeitung von Maßnahmen in Workshops, begleitende Kommunikation und Erarbeitung von Evaluationsmaßnahmen.

Personalbedarfsplanung

Finanzdienstleister

Durchführung der qualitativen und quantitativen Personalbedarfsplanung
unter Einbindung der jeweiligen Betriebsteile.

Maßnahmen:
Im Rahmen der quantitativen Personalbedarfsplanung Ermittlung der künftig benötigten Arbeitskräfte sowie im Rahmen der qualitativen Personalbedarfsplanung Festlegung der Fähigkeiten und Kenntnisse, über die die zukünftigen Arbeitnehmer/-innen verfügen sollten mit dem Ziel, die Personalkosten so gering wie möglich zu halten. Erstellung und fortlaufende Überprüfung des Personalbudgets sowie Validierung der getroffenen Personalentscheidungen.

Onboarding

Kleine und mittelständische Wirtschaftsunternehmen

Entwicklung und Durchführung eines unternehmensweiten Führungskräfte-Entwicklungsprogramms (auch für den Führungsnachwuchs) in einer Diakonie

Maßnahmen:
Entwicklung und Durchführung eines Auswahlprozesses für Nachwuchskräfte, Konzeption von Qualifizierungsbausteinen verzahnt mit (gecoachten) Projektarbeiten inkl. Abschluss-Audit. Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung und Begleitung durch den Vorstand und das oberste Leitungsteam

Personalentwicklung

Mittelständisches Industrie-Unternehmen

Strategische Planung der Personalentwicklung für neu gegründetes Unternehmen

Maßnahmen:
Einzelgespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften, Planung von Entwicklungs- maßnahmen und Initiierung der Umsetzung

Finanzdienstleister

Qualitative und quantitative Planung und Durchführung aller Ausbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.

Maßnahmen:
Durchführung und Steuerung der Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfs- analyse, Steuerung des Budgetierungs- verfahrens der Personal- und Sachkosten, Sicherstellung des wirtschaftlichen Einsatzes aller zur Verfügung stehenden Ressourcen (Ausbildungskapazität, Personaleinsatz, Sachaufwand) sowie der Planung, Budgetierung und Durchführung von Trainings.

Talent Management

Biotechnologie-Unternehmen

Qualifizierung für das gesamte Unternehmen

Maßnahmen:
Aufbauend auf einem Kompetenzmodell wurde ein konsistentes Verfahren zur Einschätzung aller Mitarbeiter mit ihrem Qualifizierungsbedarf – als jährliches System mit Qualifizierung in Einzelschritten – entwickelt. Schulung der Führungskräfte und begleitende Kommunikation von Kompetenzen und Entwicklungsstufen.

Immobilienfondsunternehmen

Frühzeitige Identifikation von externen Talenten – für einen Bewerber-Talente-Pool

Maßnahmen:
Trend-Recruiting mit intensiver Bewerber-Analyse, Aufbau eines Bewerber-Pools, Konzeption von Maßnahmen zur Gestaltung mittel- und langfristiger Kontakte, kontinuierliches Networking.

Nachfolgeplanung

Immobilienfondsunternehmen

Einführung eines internationalen Talentepools

Maßnahmen:
Entwicklung eines strategischen Kompetenz- modells, Erarbeitung von Instrumenten zur Einschätzung von Mitarbeitern und zur Erarbeitung individueller Entwicklungs- programme, Sammlung von Unternehmens- daten zu Positionen, Anforderungen und Qualifizierungsmöglichkeiten;
jährliche Anpassung und Aktualisierung der Bedarfssituation, Auswertung von Entwick- lungsgesprächen und Einführung eines unterstützenden IT-Tools.

Finanzdienstleister

Identifizierung von Potenzialträgern und Einführung einer systematischen Nachfolge- planung für TOP-Level-Managementfunktionen über Portfolio-Runden

Maßnahmen:
Implementierung eines jährlichen Career-Development-Days, Moderation und Verzahnung von HR-Portfolio-Runden im Bottom-Up-Prozess unter Einbeziehung aller relevanten Entwicklungsinstrumente, Erstellung von Ergebnisberichten und Dokumentation von Feedbackgesprächen.

Knowledge Management

Immobilienfondsunternehmen

Einführung eines standardisierten Projekt- management-Systems als Basis für ein unternehmensweites Wissens-Management

Maßnahmen:
Analyse gelebter Projektarbeit, Standard- isierung von PM-Prozessen und Methoden mittels spezialisierter IT-Unterstützung; Vereinbarung von Verfahren, Abläufen (insbesondere Debriefings) und Reportings; Modular aufgebautes Schulungssystem für Projektleiter und –mitarbeiter.

Bauingenieursfirma

Einführung von wissensorientierten
Anforderungs- und Kompetenzprofilen

Maßnahmen:
Ersatz veralteter Stellenbeschreibungen durch neuen Profilstandart, der Wissen und Kompetenzen jeder Stelle definiert. Übertragung der bisherigen Beschreibungen und Verzahnung der Wissens-Profile mit der täglichen Führungsarbeit und strat. Personal- entwicklung; Schaffung einer Plattform für wissensfördernde Veröffentlichungen

Demographische Analyse

Mittelständischer Finanzdienstleister

Analyse der demographischen Faktoren über die gesamte Mitarbeiterschaft

Maßnahmen:
Im Rahmen eines Workshops mit dem Management Identifikation der relevanten demographischen Kennzahlen, Analyse des Marktumfeldes – setzen von Benchmarks, Schaffung der notwendigen Datenqualität, Erhebung der relevanten Kennzahlen und anschließende Analyse, Abschlussworkshop mit Maßnahmenempfehlungen.

Audit und Umstrukturierung der Führungsstruktur

Mittelständischer öffentlicher Dienstleister im Finanzsektor

Durch eine neue Ausrichtung des Dienstleisters wurden neue Führungsaspekte/-anforderungen deutlich. Im Rahmen einer Neuausschreibung aller betroffenen Führungspositionen wurden durch speziell konzipierte Auswahlverfahren Audits durchgeführt. Das Verfahren wurde durch unser Team entwickelt. Die Führungskräfte im Anschluss des Verfahrens weiter mit Coachings betreut.